中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，但中层往往也存在以下问题:执行不自觉,工作不开心;面上服从,心理不服;价值观与企业或领导人不一致,意见不能统一,以至于出工不出力;想做好的人对于管理又无从下手,最后个人和企业两败俱伤;想做得更好的中层管理人员又遭遇职业成长和个人素质升华的瓶颈。
在组织中，很多中层管理者都有强烈的突破和提升自我的愿望。但是，如何成为一个优秀的中层，大多数人还在自我摸索却不得其法，并且有很多诸如“夹心饼”——两头不讨好的困惑？作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式，最重要的是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任。
 国内中层培育系统提升专家王一恒先生结合自身经历、通过大量的培训案件思考，创见性的找到中层迅速提升内驱动TMST模型,即思维决定管理的态度、角色决定管理的力度、技能决定管理的品质、工具决定管理的效率。
无论是渴望突破的中层，还是期待中层提升的高层，甚至是希望被提拔的基层，都会在做最好的中层中找到自己所需要的技能和策略。

懂得中层管理者的角色定位，掌握与高层、同事、基层间的沟通方式。
中层首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。
中层自然是中“间”力量——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。
中层肯定是中“煎”力量——中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，肯定得备受煎熬。
中层必然是中“艰”力量——做中层做不好，就非常容易堕落为底层；做的好，艰难困苦还在后面。
让中层明白结果的重要性，凭业绩和效益说话，打造结果文化。
把责任观落实到执行过程中，提高整个企业运作的执行力和战斗力。
掌握辅导下属的方法，并关注员工内心，建设高效率与人性化的工作团队。
掌握科学的激励方法，有效激励部属达成工作目标，从而实现企业目标。
三、为我们解决以下困惑：
为什么会出现一将难求的现象，优秀的中层管理干部到底应该如何制造产生？
为什么中层心态浮躁，借口一大堆，诸事不责于己而归罪于外？
中层管理者危机感淡薄，学习力不够，跟不上高层的节奏怎么办?
为什么中层缺乏老板意识，不肯用心，认为总觉得在为别人做事情？
中层缺乏应变力和有效管理方法，不能贯彻上司的意图，不敢对结果负责怎么办？
为什么员工说经理就是经常不讲理，这种员工抱怨甚至优秀员工流失如何解决…… 为什么每天都陷身具体事务而忙累不堪？投入大量的时间，仍达不到预期效果？
为什么下属总是不能胜任工作？我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术

企业高层管理者、中层管理者

12 H

导论
从盖洛普理论谈起：
案例：（UPS员工敬业来自那里？海底捞的微笑从那里来？吉利转型背后的价值体系什么？
结论：下属是因公司而来，因上司离开
      中层赢，则上下连贯赢
第一讲：好中层知管理
此节解决中层对管理上的误区，从而全面认识管理
1、什么是管理
   “管理”=“管”+“理”  （管理科学性与艺术性之两性）
2、中层必须知了的企业管理体系模型（例证：肯德基、华为）
3、管理中借力（互动案例讨论：为什么下属逃避责任）
视频：我的兄弟顺溜片段感悟
合力 （设备精良的国民党在三大战役中为什么失败）
协力（新乌龟、兔子比赛）
4、管理的深刻内涵
指明方向——共同远景   （毛泽东的管理艺术：思想高于一切）
团队建设——文化氛围   （齐眉棒游戏给我们深刻的启示）
5、PDCA管理循环之闭环
练习：用PDCA对工作进行分析
6、总结互动分享
新时期管理的全面定义
第二讲：好中层定准位
此节解决中层五问：
我是谁？我在那里？我从那里来？我去那里？我如何到达？
1、管理者方向（四象限）
学员分享：自己的职业生涯的路径
练习：用SWOT原理来分析自己优、劣。威胁、机会
2、在其位，谋其政
高层—战略、中层—战术、基层—战斗
3、认清自己的职责
职：管理者、领导者、教练、绩效伙伴、制度维护者和文化推动者
责：选拔才干、界定结果、发挥优势、因材适用
案例研讨：经理应如何用人？？？
4、中层经理的五维管理
对上关系——辅助上司——执行力
对下关系——激励下属——领导力
平行关系——配合同僚——配合力
对外管理——服务客户——服务力
自我管理——把握自己——自控力
5、中层三承三启
承上启下：一个哈雷慧星故事的笑话
承点启面：我培训一家瓷砖企业的点面法
承前启后：韩国三星的离场测试解读
6、中层经理的责任归位
敬业的内涵
专注          敬业       状态        责任
不敬业的原因（缺乏兴趣、不担当、选择自由大、社会配套跟不上）


 兴趣
              喜爱
              依赖


好中层走向专业三忌：
 差不多
算了，下次注意
我以为…
第三讲：好中层讲效能
此节解决中层繁忙，工作无效率又无效果问题？
1、彼得德鲁克的问题：是先有工作还是先有目标？
数字练习、结合工作实际讨论
2、效能来自那里？为什么我们效能如此低？
视频播放：一个食品经理的工作解读  （学员分享）
3、效能本质来自习惯和态度
4、案例研讨：营销副总一天工作的安排从启示
ABC法则（A自己做B压缩做C授权做）
5、中层必知的4D原则
课程练习：1）营销经理如何安排这一天
          2）人资经理怎么安排有序
   6、管理始于目标、谋于计划、落于行动
      鱼骨图计划法
      月计划表操作
      周计划演练
      日总结实施
具体操作：启动效能型中层的9个“常规动作”
7、效能来自学力     子曰：吾日三省其身  (曾国藩与小偷的故事)
思考：中层每年该读阅几本有价值的书
学历不是水平，把事情摆平是硬道理
中层学习“智赢法则”
总结：习惯需要21天完成，坚持是时间管理的关键
本节有大量表格和课程赠送使用
第四讲：好中层会沟通
此节解决中层沟而不通、议而无果、执行错位、人际不佳的现象？


引子案例：陈阿土的一次旅游            小组讨论
1、重新认识沟通
沟通的定义及实质
从案例：沟通“邮件门”事件谈起（正确摸透73855法则的运用）
沟通的实质：不是说多少，关键是对方理解多少
沟通的四大目的（1、说明事物2、表达情感3、建立关系4、进行企图 ）
沟通渠道：面对面沟通、电话沟通、短信/QQ/MSND等即时沟通
2、对沟通效果的评估与关注
沟通的经典模型；（游戏参与领悟分享）
管理沟通中常见的问题与后果；
3、“频道”差异——导致管理沟通障碍的本质原因。
观念与体制的不同直接影响员工与企业的立场不能共通。
 遇事推诿，不敢于承担责任，沟通无结果。
员工间若产生私人感情，沟通过程就很难公平、公正，结果失真。
3、智慧沟通的要素及其组合应用
沟通三要素：环境、气氛和情绪
沟通三关键：表达、倾听和反馈 
沟通四宝：点头、微笑、赞美、谢谢
4、面对面沟通四要素运用
Ask：问--怎么问？
Listen：听--怎么听？
Look：看--怎么看？
Speak：切—根据性格来沟通？
5、好中层如何与上司沟通
案例研讨：某公司宋经理的疑问
案例研讨：施女士该怎么办
正确接收上司的指示
1）表示尊重
2）认真聆听
3）恰当的提问 
4）给出建设性回应
如何向上司汇报
1)精简
2)有针对性
3)从上司的角度看问题
4)尊重上司的评价，不要争论
5)补充事实
上级给出的工作指导不太符合我工作的实际情况，难按指导落实怎么办
如何有效化解与上司的冲突
练习：说服领导能力自检题
模拟练习：一次旅游的建议
6、好中层如何与下属沟通
1）方式之一：下达命令
2）方式之二：听取汇报
3）方式之三：商讨问题
4）方式之四：推销建议
与下级沟通—责备部属的技巧
交待工作任务后，下级做出来的工作成果与预期效果有差距怎么办？
总结：一切问题都不是问题，不去沟通就出了问题
备注：沟通测试表、性格测试表对自我、他人新的认知
第五讲：好中层善带队
此节解决中层团队士气低落，凝聚力提下，业务提升滞后现象？
案例互动：王工的烦恼团队出了什么问题
1、团队为王：做英雄还是领袖
唐僧与团队、刘帮与项羽、携程团队
2、视频播放《赢在中国》片段
学员研讨：团队形成核心是什么，带团队需要注意什么，反思自己带团队的经历
3、团队讲清规则：价值观是什么？ ——反思我们团队倡导价值观吗？
              行为规则——坚决在做吗？
              心态规则——作风如何？
4、用“心”经营团队
带团队首要法则：端正根本态度：爱每个成员
视频学习：尊重和欣赏
以情带人：大熔炉（思想上关心）
          大学校（业务上培养）
          大家庭（生活上关心）
5、团队整合五大策略
调换岗位——发挥长处
培训辅导——让掉队员工跟上
找标榜——同化优化
找伙伴互补——一起进步
促进步——职业规划
6、双管齐下：
一手抓制度，一手抓文化
制度管理是保障，文化管理是长效  （朱毛井岗山团队）
罚上立威，赏小立信
7、随时随地做教练
减少敌对，增加认同
学会授权：把难题丢给员工
团队辅导8步法
放松下属紧张心理
告诉他准备做什么？为什么？
示范给下属如何做？
请下属跟着做
让下属独自做
安排下属任务
对下属观察
提供支持